1，OKR提供的是价值增量
OKR应用的终极使命是为组织持续的提供价值增量，这样的话很多企业的高管说：很难理解，中层说：太虚了。原因在于很多企业自认为当下的工作内容，都在完成价值增量，其实很多组织的价值产出是非常有限的，甚至是锐减的，例如：近期很多人都在谈：人效，都在谈：提质增效。我们发现在OKR落地的组织中，依旧存在大量的简单机械重复性的工作，其价值产出低下；由于受制于组织文化和信任危机，组织内部的增值型的流程非常稀缺，大量的无效流程与控制管理正在吞噬着组织的有限资源，消耗着组织的士气和凝聚力。
很多员工写不出OKR，不知道怎么写OKR，找不到O，不知道怎么下手设计KR，这一切都是缺乏增量思维的结果，OKR打破了工业化思维中的固化模式，强调创新创造带来的新机会，新视角，新模式，新路径。
OKR的增量思维体现以下几个维度：
第一：OKR以价值创造为核心，持续探寻高目标下的新方案；
第二：OKR以挑战性目标为枢纽，不是完成战略，而是超越战略；
第三：OKR以自下而上为驱动，打造自组织和涌现式的人才潜能红利。
2，如何用OKR完成价值增量
这是一个永恒的话题，很多组织面对OKR的时候，最大的问题就是不愿意自我改变，还刻意寻求变化和增长，这是普遍存在的，违背基本的常识。我们常说站在未来看现在，我们常常思考当下做什么？我们才会有未来。但是很多企业无法接受这类观点，处于：这个想要，那个不想放弃，觉得那个还有机会…..长期处于盲从焦虑状态，本质上所谓的机会，变成了机会主义，缺乏清晰清醒的自我认知和定位。
OKR怎么完成价值增量，我们结合大量的实战，给出以下几点建议：
第一，基于对组织战略理解，结合自身的真实能力，自下而上提出挑战目标，不仅仅完成上级下达的任务，而是通过对齐目标，团队能力，集体智慧创造新价值；
第二，“乐观”的面对宏大的组织目标，具有开放性的方向感，“悲观”面对过程设计中的卡点，持续的追问持续的探索最优方案和路径；
第三，不断激发组织个体，挖掘个体潜能，形成由内而生的自驱力和坚毅；
第四，强化组织氛围和文化建设，打造组织的集体创造力；
第五，建立坦诚文化，增强个体之间的信任，形成协同型组织，提升组织学习力。
3，增量的来源
OKR理念与工具的融合，使得其应用的难度加大，这本身也是一次筛选，我们常说OKR是后工业化通往数字化时代的基础设施，但现实告诉我们很多组织还是无法完成这次数字化转型，OKR增量到底来源于哪里？
第一，认知能力与结构化的逻辑能力；
第二，内驱力之下的动机，目标和坚毅；
第三，使命驱动的意义感；
第四，持续学习之下的知识创造；
第五，基于信任的协同与连接。
4，写在最后的话
我们人类在这个星球上生存，资源的获取一直驱动着我们不断的探索和前行，那么获取资源的方式有哪些？只有两种：要么掠夺，要么创造，掠夺模式表现为战争，创造模式体现在持续更新的先进工具，带来的全新的生产方式。
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