#百家号星火计划#任正非：“我常常半夜惊醒，出一身冷汗，想到公司每个月都要发出5个亿的工资，我就翻来覆去睡不着觉。研发一直没有结果的时候，抑郁的都想跳楼，直到我遇到了一个贵人。这个人就是陈春花教授。华为经过多年的快速发展，取得优异的成绩，但也暴露出一些管理上的问题，华为技术人才孔令贤因为任正非的决策失误离开，还有曾经被称为华为“太子”的李一男，最后却和华为一拍两散。这些都让任正非意识到了华为在管理上的缺失。任正非急需要找一些专家来给华为高管们讲课，开拓一下他们的视野，尤其是数字化技术对企业管理的作用，也给华为的管理把一把脉。后来，在孙亚芳举荐下任正非请陈春花教授到华为做场商业演讲，当天不顾高管反对，亲自开车去接陈春花来华为总部做讲座。从此，陈春花和华为保持亲密合作10余年，提供许多企业管理和人才管理的解决方案，被华为内部人士称为人才管理的“第二大脑”。
外界都说陈春花是和董明珠齐名的人物，其实陈春花的经营思维还要更高一层。董明珠的很多精力都放在了具体的管理上，而陈春花则更偏向于制定顶层战略，为公司的发展指明前路。她先后担任山东六和集团总裁，康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的集团、南方航空、深圳航空等多家企业高级管理顾问。其率领的六和集团创造了2年内销售额从28亿增至74亿的销售奇迹。陈春花认为如果一个企业的管理水平远远超过了经营水平，那么这家企业已经离亏损不远了，而目前的华为就是这样的企业！这次演讲，陈春花也提出了4点华为不能掉以轻心的问题。第一，华为应主动出击，让更多人认识华为。2016年以前，很多人都不知道“民营企业500强”榜首的华为究竟是做什么业务的。因为此前华为一直面向企业端用户，而从2011年，任正非“空降”余承东负责手机业务后，个人客户需要被服务的数量正在急速提升。如果再采取被动的营销模式，同样无法适应新时代的需求。第二，建立以消费者为导向，重经营轻管理的模式华为要以客户为核心，以客户满意为标准，把客户的满意度当成华为的产品导向。开始轮流CEO制度，8个部门的领导轮流当CEO，每个人半年。最后在陈春花的协助下，他重塑了华为的管理制度和企业文化，让华为轻装上阵，一边继续深耕自研能力，另一边极力丰富华为生态，以对抗未知的打击，这次转型效果十分显著，从那之后，华为一跃成为了全球最伟大的公司之一。第三，持续地变革和自我更新。从型企业向平台型企业转型，加大科研投资的力度，增强自主研发能力。对外提升客户满意度，对内提升效率和效益。第四，加强培训管理系统加强企业知识的沉淀、管理、传播和创新，增强企业核心竞争力，提高企业生产力与工作效率，增加员工凝聚力，以更低成本了解更多知识、更快地进行学习，提高员工的个人业务能力和企业人员的综合素质。除此之外，陈春花还告诉任正非：“未来是数字化时代，华为必须进行全面的数字化转型。”陈春花认为，现在已经是数字化时代，我们必须要认清形势，给自己找好位置，否则必然会面临时代的淘汰。华为公司目前正在蓬勃发展的时期，要学会顺应新形势，这不光是一个挑战，更是一个难得的机遇。陈春花最早从事数字化技术研究要追溯到上世纪90年代中期，1996年陈春花教授在2年时间内，让濒临破产的麦科特摩托车公司起死回生，销售收入超过20亿元。可以说，这是陈春花教授在企业实施数字化管理时的一炮而红。从陈春花的演讲之后，任正非决定将数字化转型重新定义为华为未来转型的唯一任务，全面推进“数字优先”的数字化战略，打造全连接的华为智能生态系统。后来，陈春花教授为了能够帮助到更多的年轻创业者，还把自己这十多年来摸索出来的企业经营管理，组织价值共生，企业内部危机自救等等都写进了这套《价值共生》里面，就是为了能够让更多人少走弯路。在书中，陈春花教授指出：“数字化时代组织价值重构的三个关键词：赋能、共生、协同。只有实现数字化，才能拥抱新时代。”简洁的文字直击要义，而且并非是理论上的夸夸其谈，陈春花在讲述要点时还会结合她自身的管理案例，让人看后受益匪浅，对企业的经营与管理也有了更深地理解。《价值共生》为我们打开了一扇当今数字化时代下个体与组织协同共生的、全新的知识大门。如何谈判、如何挣钱、如何经营、如何做决策？无论你是公司组织者、公司员工、创业者还是即将毕业的大学生，都能从这套陈春花教授的“经营宝典”中突破迷茫找到答案。感兴趣的朋友可以点击图片下方的“看一看”入手。价值共生陈春花
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